2018年，武漢郵區中心局積極踐行“智慧管控、提升服務”理念，以“全員變思路、工作變打法、管理變架構”為指引，堅持“質量第一，效益優先”，深入推進網運轉型及寄遞翼改革工作，創新管理方式，在智慧管理和高質效發展方面取得顯著成績：全年包狀郵件處理量達22281.4萬件，增幅為39.82%，總成本增幅僅為18.72%，實現了處理能力與處理效益雙提升。

　　全員變思路：

　　打造智慧骨干新隊伍

　　武漢中心局強化全員思想教育，開展有針對性的培訓，不斷提升全員素質能力，打造智慧骨干隊伍。

　　武漢中心局組織25名副科級以上干部，到部分區郵政分公司進行為期一個月的脫崗輪訓，通過輪訓拓寬管理視野和轉型思維。還組織各級管理人員先后到廣州、長沙、太原等優秀中心局進行實地考察，學習優秀管理經驗并予以應用。同時，廣泛開展企業內訓，制定培訓計劃，根據不同時段，針對不同崗位開展有針對性的培訓，全年共組織開展教培活動26項，參培3722人次。為加強智慧人才隊伍建設，該中心局建立青年人才庫，吸納44名年輕力壯、富有創新意識的優秀青年員工，并根據各類人才優勢和特性制定培養規劃，在網運轉型發展過程中不斷發揮青年人才的力量。

　　該中心局積極搭建實踐平臺，成立“QC”智慧團隊，開展青年人才“智慧QC”創新活動，通過選立活動課題、實施小組活動、QC成果上報、QC成果發布和評選五個階段, 形成“智慧QC”創新活動課題9項，為中心局網運生產貢獻良策。其中“加大工單壓降力度，提升客戶用郵體驗”金點子獲評中心局一等獎，并在全局進行推廣。

　　工作變打法：

　　打造智慧網運新平臺

　　一走進武漢中心局處理中心生產現場，最吸引人眼球的莫過于那臺高速運轉的雙層包分機。自流水化改革以來，該中心局不斷深化網運轉型，推進寄遞翼改革工作，2018年通過完善場院管理系統建設，全面推行新一代寄遞平臺、車輛運行管控平臺，已初步建成一個車輛運行監控、進口量預報、郵件卸車、分揀、裝車、運輸的全環節、全過程的智慧管控平臺。

　　武漢中心局還通過深化信息引領，對包分機進行技術改造, 郵件就近和1/3落格率達80%。實行郵件信息預處理，視頻補碼，大幅提升了機器正確落格率，機器效率顯著提升，日處理峰值達到178.2萬件，較上一年峰值提升10.8%。雙層包分機日處理量達到82.8萬件，單層包分機日處理量達到27.3萬件，在全網配置同類型設備的9個中心局中排第一位。同時郵件收容率降到0.5%以下，在全網領先，降幅達到72%，減少了重復作業，節約了生產用工，大大提高了處理效率，降低了處理成本。中心局包件單件處理成本僅為0.4元，在全網省會局處于先進水平。

　　利用車載管理平臺上線契機，該中心局進一步深化單車核算工作，鼓勵員工多勞多得。為充分利用好省市內路橋費全免政策，該中心局深度挖潛，充分利用自身運能，鼓勵駕押人員合理調班，采取人休車不休的方式，用自有車輛承擔省內加車任務，2018年“雙11”期間委辦加車占比僅18.2%，較上一年同期降低了40.8%。2018年，該局承擔省內加車3300多趟次，市內加車23800多趟次，減少運費支出2200萬元。

　　同時，武漢中心局通過將油料費、高速公路路橋費、車輛折舊費、保險費、輪胎費、維修費、人工成本等核算至每臺車。該中心局單車核算從單純的成本核算轉向損益核算，駕駛員績效指標從單純的成本控制轉向贏利能力指標，工資不僅與單車可控成本額掛鉤，更與車輛的效益緊緊綁定，進一步激勵駕駛員發揮主觀能動性降本增效。

　　依托全網車管平臺系統，該中心局落實郵路損益和單車核算，按期錄入和分攤各項單車成本，不斷強化結果分析與應用，采取動態效益調度，及時指導生產運營。2018年中心局省際汽車郵路共計帶運郵件量8900多萬件，形成結算收入1.3億元。

　　管理變架構：

　　打造智慧管控新模式

　　“今年，我們中心局進一步推進扁平化管理，生產指揮、質量管理、效益管控直接到班組、到個人。”武漢中心局副經理宋新德介紹，“對此，我們也進一步強化生產管控，劃小作業單元，將處理中心生產場地劃分為9個區域，設立區域責任人，同時建立裝車管理‘車長責任制’，細化崗位責任，快速執行各項生產指揮調度工作要求，進一步提升管理效率。”

　　通過科技信息手段，該中心局對裝車質量進行智能管控，提高運營效益。利用信息系統預測郵件流量流向，提前安排合適車型，建立處理中心、指調中心、財務部聯合檢查制度，密切關注現場裝車質量，利用視頻監控和現場巡視，對裝車不符合規范的及時糾偏，最大限度地提高裝載量。2018年，該中心局省際一干郵路平均裝載量同比提升17.5%，減少發運4620頻次，減少運費支用3000多萬元。

　　武漢中心局還完善客服工作，深化線下服務平臺，主動對接11185和省、市大客戶客服人員，優先核查大客戶信息并及時反饋結果，投訴率降幅達40.97%。

　　武漢中心局不斷總結管理經驗，結合外包情況及自有人員使用情況，對作業組織進行調整，壓減外包用工。結合信、報、刷郵件處理量不均衡的作業特點，實行梯形排班法，推行前置協同作業，通過生產作業優化、班次調整、崗位整合壓縮等措施，調整火車押運、函件、報刊分發各班組人員前置到處理中心承接裝車、非直聯格口接籠車工作，全年節支成本207萬元。

　　在外協用工的管理上，該中心局建立嚴格的外協用工審批機制，結合崗位定額標準，根據郵件量測算及工位安排，由用人單位提出申請，經指揮調度中心、人力資源部審批。2018年，武漢中心局對外協勞務外包進行招標，通過精細管理，借助招標平臺、價格談判，外包價格比全網平均水平大幅降低。內部處理裝、卸、供三個環節結算單價也大幅下降，節支外包費用600萬元。