一個攬投部，人均投遞量為150件，旺季甚至達到三四百件，攬收能力、投遞深度如何提升？一個營銷團隊，基礎客戶群維護不足，客群市場單一，如何搶占市場份額？一個服務部門，服務管理“寬、松、軟”，問題郵件責任不清，服務質量如何保證？

　　“寄遞翼”改革啟動后，湖南省郵政分公司遵循行業規律、市場規律和價值規律，專注自我提升，突破過去不適宜業務發展的體制機制障礙，為攬投部劃定專門的“532”結構、為市場營銷建立專門的“八大陣地”、為客服陣地派駐專門的責任“關鍵人”，從而實現業務運營管理模式的突破，建立起湖南郵政的市場競爭優勢。

　　今年一季度，湖南郵政寄遞業務收入同比增幅為22.4%；市場占有率穩居全省快遞行業首位，占比達30.5%，

　　“專”建營銷陣地

　　中天手機市場是湖南省最大的手機批發市場，在長沙市郵政寄遞事業部商企中心經理黃金宇看來，這里一直是“一塊想動又不能動的蛋糕”。

　　“以前，省內網運時限不穩定，手機配送對時限要求又異常嚴格，我們‘三進三出’，市場內的經銷商就是不信任我們。‘寄遞翼’改革后，省內互寄次日遞、次晨達基本實現，但要讓客戶知道我們如今的時限競爭優勢，改變經銷商長期以來的物流使用習慣，打破客戶對我們的‘思維定式’，并不容易。”黃金宇說。

　　為了拿下手機終端的寄遞市場，商企中心專門成立了手機終端創客團隊，營銷團隊有標識、有臺席、有專人、有趟車，力量充足了，營銷的底氣也就更足了。

　　從今年3月開始，團隊派6名營銷員駐點市場，他們每天的工作就是在市場中“串樓”。“要讓客戶隨時都能看到我們、知道郵政的時限標準。”創客團隊負責人黃佳晨告訴記者，目前，中天手機市場內的10家核心手機經銷商，有4家已經試走郵政速遞，100%的時限達標率讓這些經銷商有了簽約意向。

　　像黃佳晨帶領的這樣的創客團隊在湖南郵政還有379個，今年湖南郵政將進一步推進縣域創客團隊建設，年內將達540個。“寄遞翼”改革啟動后，湖南郵政圍繞重點市場、重點區域、核心客戶布“重兵”，建成了攬投部（窗口）、校園、商廈寫字樓、電商專線、倉儲、園區、國際和創客團隊“八個陣地”營銷體系，每個陣地都有明確的基數發展目標和具體建設要求。同時，聚焦政務、商企、電商、國際、物流5個板塊，分別明確6個核心行業客戶和1個戰略客戶,以點破面持續開發核心客戶市場。

　　“以前，我們是有客戶就去做，東一榔頭西一棒子。現在，每個營銷員都清楚地知道自己營銷的方向及營銷的策略。”黃金宇說，營銷員干勁足了，收入自然而然也就上去了，參與“眾創眾享”的營銷員去年收入平均增長超過6000元。

　　通過市場的精耕細作，一季度，湖南郵政創客團隊創收2.44億元；國際陣地收入同比增長45.2%；郵政人員進駐了90棟商廈寫字樓、66所校園、99個園區；倉儲陣地新增倉儲面積逾1.2萬平方米。

　　“專”謀攬投部建設

　　在湖南郵政，大“532”和小“532”已經成為員工們口中的常用詞匯。

　　大“532”事關攬投部分布、小“532”事關段道調整，在湖南省寄遞事業部常務副總經理劉俊峰看來，可以用一句話來理解——“物盡其用，人盡其才”。

　　4月2日，記者乘車前往長沙市朝暉攬投部，從東二環主路駛過長沙最大綜合型批發市場——高橋大市場，一眼就望到了一大片寫字樓群間醒目的“中國郵政”標識。朝暉攬投部是長沙市綜合性精品網點之一。

　　“以前，對攬投部缺乏全網布局。為了節約成本，將攬投部建在了少有人流的角落里，忽略了窗口陣地的宣傳。攬投部規劃必須遵循市場規律。”湖南省寄遞事業部運營管理部總經理劉建軍說。

　　湖南郵政以大“532”的結構布局攬投部，即將50%的攬投部專門設在核心客戶聚集區，30%的攬投部設在現費客戶聚集區，20%的攬投部組建同城實體網。

　　今年集團公司工作會議提出“要優化攬投網點布局，劃小服務范圍，科學動態組劃攬投段道”。在湖南郵政的規劃中，一個攬投部要想在一個區域內生存下去，除了科學選址，還要讓每一個段道都有其基本的“要素”。

　　在湖南郵政，小“532”就是每一個攬投部段道的基本要素，即專投段占比50%，攬投合一段占比30%，專攬段占比20%。每個攬投部根據員工專長分配適合的段道。同時，湖南郵政積極推動一線人員薪酬市場化。包量底薪、計件單價和提成標準按照小“532”結構分為3類，按勞分配、多勞多得。如此不僅打破了過去“多頭營銷”和“以投為主”的弊端與制約，也有效地提升了投遞深度。

　　在長沙市開福區火炬攬投部，“寄遞翼”改革讓在原企業攬投部工作25年的李繼有了新體驗。“原企業攬投部‘以投為主’，來到整合后的火炬攬投部，我也學會了在日常投遞中多說一句話、多問客戶的寄遞需求，大力推廣收寄二維碼。我現在每天都有30件左右的攬收量，收入也比以前多了。”李繼告訴記者。

　　“以前，我每天要投遞150件左右，投遞區域非常廣。現在我每天投遞80件左右，專門駐守2個寫字樓。只要客戶一個電話打過來，我5分鐘就能上門攬收。”朝暉攬投部攬投員龔毅說。在與記者交談的過程中，龔毅接到了寫字樓客戶的電話，客戶要打包幾箱圖紙，他詳細詢問了規格、數量以及客戶的要求。對龔毅來說，如今和客戶交流的時間更多了。

　　作為服務“最后一公里”的基點、客戶體驗的關鍵和品牌展示的窗口，立足長遠科學布局攬投網點對寄遞業務發展至關重要。大“532”和小“532”的科學調整讓湖南郵政一季度現費收入同比增長13.1%，其中，長沙城區攬投部現費收入同比增長20.25%。

　　“專”抓服務質量

　　4月3日，記者來到常德市西區攬投部，經理梅鈞向記者展示了一本“攬投部經理工作日志”。打開這本工作日志，記者看到，包括運遞服務、售后服務、攬收服務和受理服務在內的4個監控維度的19項服務指標條條在列，每一項后面，梅鈞都填寫了對應的完成值和詳細備注。

　　“成為‘關鍵人’后，我感覺自己身上的責任更重了。只抓好業務經營還不夠，我每天必須監控整個攬投部的服務指標。除了填寫自己的工作日志，還要每日檢查內勤人員、營銷員的日志，并簽署檢查要求。”梅鈞說。

　　“對快遞物流行業來說，‘關鍵人’抓好了，服務質量就上去了。基于這樣的思路，湖南郵政創立了服務‘關鍵人’體系。”據湖南省寄遞事業部服務質量部總經理彭金波介紹，湖南郵政以凡事有人負責的原則，建立了服務質量“關鍵人”管控體系，將分管副總經理、攬投（項目）部經理、內勤、營銷員和攬投員這5個關鍵崗位納入管控體系中，并緊扣提升及時攬收率和30分鐘內如何響應、提升問題郵件48小時解決率、提升及時賠償率等標準狠抓落實，將落實情況與“關鍵人”的工資績效掛鉤，保證服務質量管控各環節見人見事見責。

　　不僅如此，湖南郵政還建立完善的服務質量管理體系，建立貫穿省、市（州）、縣、生產機構于一體的服務體系，建立垂直的服務質量管控體系。“我們將全省攬投部、源頭項目部內勤人員都納入質控和主動客服體系，成為最小生產單元的‘管家’，并由省服務質量部直管，與所派駐機構服務質量、質效每月掛鉤考評并兌現。”彭金波說這樣的“派駐制”管理實現了無邊界地延伸服務質量管控職能，讓“管家”更好地履職盡責。

　　通過努力，今年一季度，湖南郵政攬收及時率、及時妥投率、問題郵件及時解決率、理賠及時率等主要指標全部超過達標值，而虛假信息、郵件丟失、申訴率持續下降。菜鳥落地配省內收寄省內投指標為100分，排在全國郵政系統并列第1位；省外收寄省內投指標為90分，排在全國郵政系統并列第3位。

　　緊緊圍繞“質量第一、效益優先”這一目標精耕陣地、科學布局、下沉服務，湖南郵政正以前所未為的專業深度在推動寄遞業務實現高質量發展的道路上篤定前行……

　　采訪后記

　　改革需要強大的執行力戰斗力

　　堅定不移地貫徹落實好集團公司的戰略部署，有方向、有目標、有抓手、有效果，這是在對湖南郵政“寄遞翼”改革發展經驗的探析中，記者感受最突出的一點。

　　網運組織和質量管理模式的變革、46個標桿管控、統一包量底薪和超量計件提成標準、攬投部兩個“532”，還有“八個陣地”“五個6+1”，這些都是湖南郵政對集團公司深化“寄遞翼”改革部署的深入解碼、扎實推進和積極落地。湖南郵政改革實踐所取得的階段性成果也充分表明，“有人看、有人干”事情就會不一樣，只要堅持以問題為導向，上下同欲，真整先干，真抓實改，追求卓越，就能做優做強做大寄遞業務。

　　因此，在學習借鑒湖南郵政寄遞業務發展經驗時，各地郵政還要進一步明晰和深刻領會集團公司提出的必須聚焦“四大業務”，把握“兩個原則”，強化“五個抓手”，實現“五個突破”，實施“三步走”這一寄遞業務發展戰略，堅定不移地去執行，做到有人看——發現問題，有人干——解決問題，全力推進這一戰略在基層實踐的落地生根，尤其要以釘釘子精神狠抓時限、成本、服務、市場、IT“五大體系”建設落地實施，抓重點、補短板、強弱項，努力破除制約發展的障礙弊端。

　　一分部署，九分落實。實現“寄遞翼”高質量發展需要的是攻堅克難、創新求變、久久為功、奮勇拼搏。我們必須以更大的力度、更實的舉措、更強的作風，持之以恒地將“寄遞翼”改革不斷引向深入。