6月30日晚，北京順豐速運(yùn)馬連道營業(yè)部攬投員趙廣旭沒有像往常一樣加班到深夜，而是不到8點(diǎn)就打卡下班了。在6月的最后一天，他特意給自己放了假，打算帶老婆去吃頓大餐。因?yàn)椤?·18”帶來業(yè)務(wù)量上漲，趙廣旭6月份比上個(gè)月多賺了1700多塊錢。但比多賺錢更讓他高興的，是他離成為公司“A類”員工又近了一步。

　　在順豐，每名新入職員工都會被告知一個(gè)清晰的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，而與之配套的是科學(xué)、合理的保障體系。以順豐馬連道營業(yè)部為例，新入職人員都是“B類”員工，老員工才是“A類”員工。兩者的區(qū)別主要是所負(fù)責(zé)區(qū)域的業(yè)務(wù)量以及郵件攬投比例。趙廣旭說：“我現(xiàn)在是B類員工，只能負(fù)責(zé)馬連道茶城附近居民小區(qū)的郵件攬收工作。只有A類員工才能到茶城里面攬收郵件。無論是月均總業(yè)務(wù)量，還是攬件量，A類員工遠(yuǎn)大于我們。我們看著眼饞啊！”

　　在順豐馬連道營業(yè)部，從B類員工到A類員工,有兩種路徑：一種是按部就班工作，工齡（一般要連續(xù)工作3年以上）到了自然轉(zhuǎn)成A類員工；另一種按照營業(yè)部下發(fā)的《指導(dǎo)意見》，主動作為，通過提高自主開發(fā)客戶的攬件、輕小件、同城件的數(shù)量，給自己增加積分，縮短成為A類員工的時(shí)間。

　　從B類員工到A類員工既是順豐對員工的一種激勵(lì)機(jī)制，也是一種目標(biāo)的設(shè)定。讓員工明確如何做才能縮短目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，既是對激勵(lì)機(jī)制落地的保障，也是對目標(biāo)的一種管理，而提前對達(dá)到要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)聘就是讓既定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。順豐的這一做法正反映出，無論何種模式的激勵(lì)機(jī)制，都是建立在“制定目標(biāo)、管理目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)則激勵(lì)兌現(xiàn)”這一目標(biāo)管理閉環(huán)的基礎(chǔ)上。而“激勵(lì)機(jī)制+目標(biāo)管理”是民營快遞企業(yè)管理和經(jīng)營發(fā)展的普遍做法。

　　認(rèn)知目標(biāo)

　　在中國郵政寄遞業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的進(jìn)程中，發(fā)力標(biāo)快市場、推動降本增效落地和推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制改革，都是手段和路徑。如何落地？如何最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？就需要將“目標(biāo)管理”的思維貫穿于這些發(fā)展路徑的全過程。

　　在江蘇郵政，南京市郵政分公司白龍江營投部實(shí)施的銷售化轉(zhuǎn)型，通過將原來2個(gè)團(tuán)隊(duì)劃分為7個(gè)小團(tuán)隊(duì)；通過“績效基礎(chǔ)上2%增量利潤分配給團(tuán)隊(duì)長，績效提成上不封頂”的激勵(lì)機(jī)制保障；通過“三會四表5S”等目標(biāo)跟蹤管控措施推動銷售化轉(zhuǎn)型；通過給員工提供市場分析、數(shù)據(jù)支撐等保障，確保員工能按照既定目標(biāo)推動銷售化轉(zhuǎn)型落地。這一做法成為“經(jīng)管管理改革發(fā)展+目標(biāo)管理”在郵政企業(yè)運(yùn)用的最佳實(shí)踐之一。

　　7月1日，白龍江營投部青奧團(tuán)隊(duì)成員解兆成走訪了新增協(xié)議客戶秋元素服飾店。6月，秋元素服飾店累計(jì)用郵支出近2萬元，其中90%是郵寄EMS的支出。原來，解兆成是一名以小區(qū)郵件投遞作業(yè)為主的攬投員，原收入的80%都來自郵件投遞。在白龍江營投部“調(diào)整投遞與攬收績效比例，取消二級以上客戶存量收入計(jì)提，僅享受攬收計(jì)件績效的同時(shí)，新增二級以上存量客戶收入計(jì)提增加10%，上調(diào)新開戶收入計(jì)提比例10%”這一激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動下，解兆成轉(zhuǎn)變觀念，開始向用戶營銷EMS業(yè)務(wù)。他說：“在轉(zhuǎn)型的第一個(gè)月，我的月收入就增長了15%。”如今，一份同城當(dāng)日遞價(jià)格表、一份長三角郵件時(shí)效表是解兆成投遞挎包里的標(biāo)配，也是他利用投遞間隙開展?fàn)I銷的“利器”。

　　“花花世界，郵我精彩。”在云南呈貢斗南花卉市場，郵政通過總結(jié)了鮮花創(chuàng)客“八招”式，讓創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)新活力得以充分激活，10個(gè)月新增利潤677萬元，市場占有率提高了20個(gè)百分點(diǎn)。湖南郵政的“眾創(chuàng)眾享”踩著“從無到有，從有到優(yōu)，從優(yōu)到精”的節(jié)拍穩(wěn)步推進(jìn)，領(lǐng)創(chuàng)者從244個(gè)增加到536個(gè)，參與人數(shù)從1368人增加到2655人，是較早將總部“兩個(gè)全面”的要求（全面實(shí)施、全面覆蓋）落實(shí)到位的省級郵政企業(yè)。通過明確激勵(lì)機(jī)制政策，設(shè)定工作目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，湖南郵政實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理效益和服務(wù)質(zhì)量的雙提升。

　　無論是江蘇郵政的銷售化轉(zhuǎn)型還是云南郵政的“創(chuàng)客計(jì)劃”，亦或是湖南郵政的“眾創(chuàng)眾享”，都是在讓員工清楚地認(rèn)知目標(biāo)的基礎(chǔ)上，執(zhí)行“設(shè)定目標(biāo)+管理目標(biāo)+目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的激勵(lì)政策兌現(xiàn)”這一閉環(huán)過程。這個(gè)過程，同時(shí)也是“目標(biāo)管理”思維落地的路徑。

　　設(shè)定目標(biāo)

　　目標(biāo)的設(shè)定是整個(gè)“目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，“責(zé)任人”難以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，則失去了工作目標(biāo)制定的意義，進(jìn)而負(fù)面影響經(jīng)營目標(biāo)；如果目標(biāo)設(shè)定過低，“責(zé)任人”較容易帶隊(duì)實(shí)現(xiàn)，不能充分調(diào)動員工積極性，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。

　　在浙江義烏郵政，“準(zhǔn)加盟制”成為調(diào)動寄遞業(yè)務(wù)經(jīng)營端活力的重要激勵(lì)機(jī)制。如何運(yùn)用這項(xiàng)機(jī)制推動寄遞業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，首要就是解決各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)設(shè)定問題。每個(gè)月，義烏市分公司會根據(jù)市場行情、競爭對手的動態(tài)以及“準(zhǔn)加盟”團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理狀況，對月度指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。義烏郵政“準(zhǔn)加盟”城中片區(qū)負(fù)責(zé)人祝君說：“每個(gè)月、每支‘準(zhǔn)加盟’團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)都不一樣。這些指標(biāo)必須依靠努力才能達(dá)到，但又不是遙不可及。”

　　在江西郵政，省分公司下達(dá)寄遞業(yè)務(wù)重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)時(shí)，堅(jiān)持“看增幅更看市場”“看自己更看對手”“看現(xiàn)狀更看未來”的原則。每年初，江西郵政會根據(jù)市場規(guī)模、存量、各地市郵政業(yè)務(wù)拓展能力去個(gè)性化制定每個(gè)寄遞項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)。2019年，江西郵政給景德鎮(zhèn)郵政社保項(xiàng)目下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)只有5萬元，但最終完成65萬元。今年下計(jì)劃時(shí)，江西郵政并沒有一刀切地下達(dá)比65萬元還要多的計(jì)劃任務(wù)，而是考慮社保卡制卡覆蓋率以及景德鎮(zhèn)郵政實(shí)際寄遞業(yè)務(wù)能力，下達(dá)了40萬元的計(jì)劃任務(wù)。如此科學(xué)、合理的目標(biāo)任務(wù)激發(fā)了項(xiàng)目組的激情與沖勁，截至6月底，景德鎮(zhèn)郵政已經(jīng)完成該項(xiàng)目的全年計(jì)劃任務(wù)。

　　在湖南，益陽郵政將“眾創(chuàng)眾享”團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)分為確保目標(biāo)、奮斗目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)三檔進(jìn)行制定。確保目標(biāo)是績效考核的分界線，超過確保目標(biāo)即可以參與增量分享，未達(dá)確保目標(biāo)則需要進(jìn)行績效考核。奮斗目標(biāo)是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“跳一跳就能夠得著”的目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)則是需要經(jīng)營團(tuán)隊(duì)付出巨大努力才能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。不同檔次的目標(biāo)，其激勵(lì)的力度均不相同。益陽郵政規(guī)定，基于增量目標(biāo)的政策在一定時(shí)期內(nèi)（一般為三年）不變，因此增量目標(biāo)激勵(lì)為累進(jìn)激勵(lì)，鼓勵(lì)多收多拿獎勵(lì)，并進(jìn)行“月度兌現(xiàn)，累計(jì)清算，年終總算”。實(shí)施“眾創(chuàng)眾享”的第一年，益陽市分公司紫竹路攬投部負(fù)責(zé)人劉青相對保守地摘取了80萬元的收入目標(biāo)。他對記者說：“我們可根據(jù)自身情況去選擇市分公司給的目標(biāo)。什么目標(biāo)對應(yīng)什么獎勵(lì)，你要承擔(dān)什么責(zé)任都一清二楚。絕對不會出現(xiàn)目標(biāo)與獎勵(lì)不匹配的情況。無論是個(gè)人還是企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)雙贏，‘眾創(chuàng)眾享’才能長久地發(fā)揮作用。”

　　在目標(biāo)設(shè)定這個(gè)環(huán)節(jié)，還要充分評估“責(zé)任人”和員工的能力情況和所處環(huán)境情況。不同的能力和不同的工作積極性，都會帶來不同的經(jīng)營管理成效。增量激勵(lì)模式的核心就是激勵(lì)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，但員工的積極性還會受到其他“場外因素”影響，因人而異，因此需要充分考慮各方要素。

　　管理目標(biāo)

　　對目標(biāo)進(jìn)行管理，是基于“目標(biāo)管理”思維下推動中國郵政寄遞業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要一環(huán)。集團(tuán)公司對目標(biāo)進(jìn)行管理，就是要讓作出的每項(xiàng)決策，部署的每個(gè)任務(wù)都要解決怎么看、怎么干、怎么管的問題，各項(xiàng)工作安排 要做到細(xì)致入微、清清楚楚、扎扎實(shí)實(shí)。

　　通俗地理解，在“目標(biāo)管理”思維下，管理目標(biāo)就是決策層和管理層對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程提供支撐和保障。

　　“老大難，老大難，老大重視就不難。”這雖是一句玩笑話，卻也反映出企業(yè)最高決策層的主觀能動性對完成一項(xiàng)工作的重要性。在推動中國郵政寄遞業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的進(jìn)程中，構(gòu)建時(shí)限、成本、服務(wù)、市場、IT“五大體系”是推動寄遞業(yè)務(wù)發(fā)展的根基；重點(diǎn)發(fā)力“十大行業(yè)市場”給做強(qiáng)標(biāo)快業(yè)務(wù)指明了方向；不是不花錢，而是讓錢花得更有效率，詮釋了降本增效工作的內(nèi)涵和要求；因地制宜地探索寄遞業(yè)務(wù)經(jīng)營端“準(zhǔn)加盟制”、承包制和眾創(chuàng)眾享等模式，讓激勵(lì)機(jī)制有強(qiáng)有力的抓手。以上這些都是作為決策層的集團(tuán)公司總部層面所確定的管理目標(biāo)。正像劉愛力董事長所說，集團(tuán)公司總部應(yīng)該強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，努力成為寄遞業(yè)務(wù)的行家里手，以其昭昭使人昭昭，決不能以己昏昏導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)昏昏；要在其位謀其政、在其職盡其責(zé)，以上率下，做到抓實(shí)抓細(xì)抓具體，真正落實(shí)落細(xì)落到位。

　　一分部署、九分落實(shí)；一線的彈藥，主要來自于管理層。相對于決策層，各級郵政企業(yè)就是寄遞業(yè)務(wù)發(fā)展的管理層。如果沒有相應(yīng)的治理能力和體系，就不能將集團(tuán)總部的決策落地。管理層管理和服務(wù)的成效，在基層工作目標(biāo)的達(dá)成過程中，起到重要的指導(dǎo)、支撐和保障作用。

　　“我看到了如何真正做到責(zé)任到人、任務(wù)到人、目標(biāo)到人、考核到人。”劉愛力董事長對湖南省郵政分公司制定的《寄遞業(yè)務(wù)五大體系管控操控手冊》給予肯定。這本手冊是湖南郵政基于構(gòu)建“五大體系”的目標(biāo)，抓關(guān)鍵崗位履職，從抓整體、抓督辦、抓督導(dǎo)、抓執(zhí)行4方面，明確了省分公司、寄遞部門、基層單位、具體業(yè)務(wù)人員做什么、管什么。

　　7月8日凌晨4點(diǎn)半，對講機(jī)里傳來長沙郵件處理中心車間主任彭伏波的指令。

　　“所有省內(nèi)互寄專線車輛均已靠入垛口并接卸完畢，請1號3號異形線處理人員加快處理速度，確保4點(diǎn)45分清場完畢。”

　　“快包長1頻次5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)封車發(fā)運(yùn)。”

　　……

　　“收到！根據(jù)指揮調(diào)度系統(tǒng)郵件流量流向分析，0500發(fā)運(yùn)頻次全省收寄至岳陽快包郵件量為350袋件、婁底269袋件。”

　　“各異形線請?jiān)?點(diǎn)45分之前清場完畢，將郵件送交至各裝車垛口，請裝車掃描人員按照‘先小件、后大件；先總包、后散件’的要求裝車。”

　　……

　　郵件處理中心轉(zhuǎn)包一班副班長彭聰接到指令的第一時(shí)間，就向“掃描、裝車、信息處理”等環(huán)節(jié)下達(dá)了具體工作要求。

　　自《寄遞業(yè)務(wù)五大體系管控操控手冊》出臺以來，長沙郵件處理中心圍繞“網(wǎng)格化+群防群治”的工作思路，針對郵件進(jìn)出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，全面落實(shí)《手冊》提出的“責(zé)任到人、目標(biāo)到人、任務(wù)到人、考核到人”理念，緊繃寄遞時(shí)限這根弦，查漏補(bǔ)缺，確保省內(nèi)互寄次日遞有效趕發(fā)工作抓實(shí)抓細(xì)抓落地。目前，通過網(wǎng)格化管控，湖南省內(nèi)互寄標(biāo)快次日遞率96.76%、快包次日遞率95.75%，分列全網(wǎng)第2位和第8位，較2019年提升0.38%和2.01%。

　　“目標(biāo)管理”必須以完成后的激勵(lì)兌現(xiàn)來形成閉環(huán)。只有實(shí)現(xiàn)考核和激勵(lì)兌現(xiàn)并舉，才能形成對員工的正向或負(fù)向激勵(lì)；只有形成正向或負(fù)向的激勵(lì)，才能長期保持員工工作的積極性、主動性。

　　在某些特定情況下，郵政企業(yè)需要對兌現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。例如，某些單位在年初工作目標(biāo)制定時(shí)不夠準(zhǔn)確，工作目標(biāo)制定過低，造成年底工作目標(biāo)達(dá)成率較高，需要大額度的激勵(lì)兌現(xiàn)，但企業(yè)并沒有足夠的兌現(xiàn)能力。有的企業(yè)整體未完成工作目標(biāo)，上一級企業(yè)對其進(jìn)行考核；但其內(nèi)部某一團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)完成較好，需要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)兌現(xiàn)，但企業(yè)總體無兌現(xiàn)能力。這些情況下，均需要對激勵(lì)兌現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。具體調(diào)整的方式有：一是設(shè)置資金池。年初時(shí)即收取全部需要激勵(lì)的工作團(tuán)隊(duì)少部分資金形成資金池，在年底兌現(xiàn)能力不足時(shí)，通過資金池中的資金進(jìn)行激勵(lì)。二是延遲激勵(lì)。在某單元或某單位無法在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)激勵(lì)兌現(xiàn)的情況下，可以采取延遲至第二年乃至第三年激勵(lì)的方式，分散兌現(xiàn)壓力。三是轉(zhuǎn)換兌現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)方式，并非僅有物質(zhì)激勵(lì)一種。在物質(zhì)激勵(lì)的兌現(xiàn)無法足額實(shí)現(xiàn)的情況下，可以采取其他激勵(lì)方式的補(bǔ)充，如職級晉升激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)等。在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，調(diào)整方式還有多種，也可以采取多種調(diào)整方式疊加的方法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)調(diào)整。

　　在湖南郵政，因在中歐班列項(xiàng)目上的出色表現(xiàn)，本來只是兼任這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的物流分公司項(xiàng)目經(jīng)理侯磊，被正式確定為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并為他配備了能力出色的團(tuán)隊(duì)成員。在安徽郵政，因?yàn)樵凇氨妱?chuàng)眾享”工作中的突出表現(xiàn)，僅用3年時(shí)間，張欲曉就從一名基層員工成長為攬投部負(fù)責(zé)人。在江西郵政，今年3月，省分公司履行去年的承諾，提拔了數(shù)名在2019年寄遞業(yè)務(wù)重點(diǎn)項(xiàng)目發(fā)展中取得優(yōu)異業(yè)績的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

　　
2020年5月義烏郵政“準(zhǔn)加盟”城中片區(qū)目標(biāo)任務(wù)與完成情況

　　記者手記

　　再出發(fā)，未來可期！

　　如今，疫情對中國社會秩序的影響正在削弱，國內(nèi)消費(fèi)迭代升級，內(nèi)需拉動逐步升級，快遞行業(yè)加速變革。對行業(yè)“國家隊(duì)”的中國郵政來說，市場不等人，創(chuàng)新不等人，發(fā)展不等人。寄遞業(yè)務(wù)發(fā)展亟待高點(diǎn)再出發(fā)。

　　從角力標(biāo)快市場到實(shí)現(xiàn)降本增效，從協(xié)同發(fā)展到終端改革，從“五大體系”到“四梁八柱”，中國郵政寄遞業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)精準(zhǔn)，路徑清晰。以行業(yè)最優(yōu)的視角找差距，開展立標(biāo)對標(biāo)達(dá)標(biāo)，郵政決策層仍然發(fā)出了疑問：我們下了這樣大的力氣，為何在某些指標(biāo)上還落后于寄遞同業(yè)？問題的根源出在哪里？是治理體系不完善，還是管控手段不到位？

　　中國郵政寄遞業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展之路，就是實(shí)現(xiàn)治理體系構(gòu)建、企業(yè)經(jīng)營管理能力提升目標(biāo)的過程。

　　在駛往中國郵政寄遞業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的航船上，沒有坐享其成的乘客、事不關(guān)己的看客，百萬中國郵政人都是劃槳者、搏擊者。“惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝。”集團(tuán)總部要注重過程管控，防止指標(biāo)平移，認(rèn)真研究將戰(zhàn)略績效考核轉(zhuǎn)化為每個(gè)單位的指標(biāo)、每個(gè)人的任務(wù)，做到目標(biāo)到人、任務(wù)到人、責(zé)任到人。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以問題為導(dǎo)向，加強(qiáng)調(diào)查研究，成為分管領(lǐng)域的行家里手；一線從業(yè)者要端到端地精通業(yè)務(wù)流程，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題。

　　奮斗的征程，只有進(jìn)行時(shí)沒有完成時(shí)。站在新的歷史起點(diǎn)上，中國郵政面臨著新的機(jī)遇，更要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，仍需保持銳意進(jìn)取、永不懈怠的精神狀態(tài)和敢為人先、一往無前的奮斗姿態(tài)，在新時(shí)代書寫新篇章。

　　再出發(fā)，未來可期！