截至10月底，湖南郵政“時限四庫”現實庫16項重點指標中15項進入全國郵政前10位，其中8項進入全國前5位；寄遞網運行評價綜合達標率為96.99%，排全國郵政第2位。這是湖南省郵政分公司以“補短板、建優勢、優標準、促發展”為目標，大力推進落實“路長制”工作取得的階段性明顯成效，全省寄遞網時限水平和競爭力大大提升。 

　　以“路”提速 

　　一條線路就是一根“動脈”，一條一條捋、一條一條優化，就能暢通“微循環”。湖南省分公司通過推行“路長制”進行線路提速，55.7%的特快線路時限趕超行業，56.7%的快包線路時限趕超行業。 

　　“我們今年調整了20條一干郵路開行時間，優化了19條郵路運行時長。”湖南省分公司“路長”鄭學軍告訴記者，開通長沙—汕頭的直達郵路后，繞過郵件經轉堵點，快包全程計劃時限由“T+3”提升至“T+2”日遞，且時限趕超競品4.4小時。與此同時，普郵線路的提速也納入“路長制”工作重點。目前，湖南省分公司普郵全程時限由9月的2.29天縮減至10月的1.66天。這是湖南省分公司實施“路長制”助推線路提速的縮影。 

　　在推進“路長制”實施過程中，時限和各環節的能力保障密切相關，如何提升系統管控合力至關重要。這也是湖南省分公司總經理、“總路長”杜衛紅一直思索的關鍵問題。經過一段時間的探索，湖南省分公司在指揮調度中心組建5個關鍵管控組落實“兩集中”管控，解決各級領導時限管控職責邊界和任務分工不清晰的問題，明確各類線路、各類時限問題誰來管、管什么、怎么管。 

　　“‘智能化’動靜結合，實時掌控生產動態；‘合成化’攥指成拳，提升集中管控能力；‘精準化’預防預警，提升事前管控深度；‘高效化’合力作戰，夯實網業聯動責任。”“總路長”杜衛紅如是闡述對“路長制”的實踐和思考。 

　　“不僅線路在提速，業務發展更提勁！以前客戶總對我們的時限持懷疑態度，不敢放手把郵件交給我們，現在時限更有保障了，客戶也更認可了。”長沙市郵政分公司朝暉攬投部經理簡政感慨道。 

　　線路提速相當于擰開了良性循環的閥門。1~10月，湖南省分公司特快業務實現收入4.47億元，同比增長26.5%，在全國特快業務“比學趕幫超”活動中排第二組第2位。 

　　以“長”盡責 

　　“路長制”，顧名思義就是讓每一條重點線路、每一個生產重點環節、每一次重大或者突發事件都有負責人，切實發揮“長”的作用。湖南省分公司建立了“3+1”“路長制”時限管控體系，設立1個一級路長、1個二級路長、16個三級路長和1個管控關鍵組，推行寄遞網端到端、全流程、全環節覆蓋管控。 

　　為了壓實責任，凝聚工作合力，湖南省分公司建立了工作責任體系：在省分公司設立總路長、副總路長和路長，分別由總經理、分管副總經理和運營管理部總經理擔任；在市（州）分公司設立路長，由市（州）分公司總經理擔任；同時，在省分公司設立關鍵管控組，營、分、運、投、服務等相關部門人員參與，對各環節時限協同管控，形成聯合團隊。

　　“‘一把手’和分管寄遞業務的副總經理都化身為‘路長’，責任落實更加具體，‘總路長’做好資源配置，‘副總路長’協調工作推進，‘路長’確保措施落地達效。”湖南省分公司運營管理部副總經理肖立偉說。 

　　“以前電信卡項目平均全程時限需要2~3天，這嚴重影響了客戶體驗，也使該項目的業務量一直無法突破。”長沙市郵政分公司總經理、“路長”劉偉光告訴記者，時限是寄遞市場競爭的核心要素，扛起時限管控責任，才能將時限優勢轉化為市場優勢。作為“路長”，劉偉光了解到這一問題后，實地調研了從收寄到一干出口全流程，并將問題及時報告湖南省分公司“總路長”杜衛紅和“副總路長”劉俊峰，制定了分揀前置方案，形成了電信卡制作、收寄、省際封發三個環節一個場地的模式，此后又開通了從電信卡制作場地直發機場的郵路，大大縮減了物理位移的時間。目前，湖南郵政電信卡項目平均全程時限縮短0.5~1天，該項目今年特快業務收入將達到4000萬元。 

　　當好“路長”，還要把“規定動作”做到位。“每天上班都要打開APP看一看，及時掌握生產現狀。”邵陽市郵政分公司總經理、“路長”譚遠說，保持時限穩定，就是要保證解決日常生產問題。譚遠每天會通過中郵寄遞管理APP查看“四張紅圖、四個指標、兩組關鍵數”和時限指標預警內容，及時對預警指標進行督辦。 

　　“‘路長制’能不能發揮出應有的治理效能，關鍵是看能不能真正當好這個‘路長’，解決好全環節、各層面知責、明責、擔責問題。”湖南省分公司副總經理、“副總路長”劉俊峰告訴記者，迅速解決關鍵時限指標異常、關鍵生產單位異常和突發事件應急等問題是“路長們”的職責所在。 

　　想要壓實責任，不讓制度設計落空，必須配套考核機制。湖南省分公司圍繞“路長制”重點管控指標，從收寄、分揀、運輸、投遞、客服協同、日常管理六個方面，按率、按件、按次三個指標維度細化考核標準，并將各市州“路長”和分管副總經理納入考核。 

　　在“路長”們的努力下，湖南省分公司10月由省級“路長”管控的特快業務量前10位的特快重點提速線路中，6條與競品差距進一步縮小，4條線路的時限超過競品；業務量前10位的快包重點提速線路中，4條與競品差距進一步縮小，6條線路的時限超過競品。 

　　以“制”成治 

　　“路長制”作用的發揮，需要依靠“長”的影響力，但同時需要“制”的保障。目前，湖南省分公司在“路長制”的管控上已形成一套比較完善的“幫、教、逼、推”工作法。 

　　“幫”，建立“路長制”現場幫扶機制。“一旦出現重點指標落后，我們的指揮調度中心管控小組將進行現場專項幫扶。”湖南省分公司指揮調度中心干線運輸管控組組長張銳告訴記者，今年以來，管控小組對長沙、邵陽、衡陽、常德、株洲、岳陽分公司等單位進行現場幫扶20余次。 

　　“教”，建立“路長制”空中課堂機制。負責萬和電器倉配一體化項目的“路長”是婁底市郵政分公司總經理李文劍，他對空中課堂機制感觸頗深。作為湖南省分公司新零售領域的省級“總對總”項目，該項目是嘗試大件配送領域的一次探索。“我們作為源頭項目部，在運營初期時限不穩、流程不暢，一度面臨著下線的風險。后來通過空中課堂定期培訓，從‘收、分、運、投’環節捋清了問題癥結，目前運營進入正常軌道，項目特快收入預計達到500萬元以上。”類似的情況還有很多，湖南郵政各單位在分析指標、提速時限、生產瓶頸等方面遇到的難題或困惑，5個關鍵管控組會通過微信、QQ或者騰訊會議的形式，不定期進行培訓、指導、答疑解惑。今年以來，空中課堂開講30余次。 

　　“逼”，建立“路長制”督辦約談機制。問題解決不到位、解決問題力度不夠時，采取“請上來”的方式，集中約談市（州）“路長”、分管副總經理等關鍵人員60多人次，督辦約談“三不放過”：問題不分析清楚不放過、措施不落實到位不放過、指標不提升不放過。同時，對突出問題機構和每日嚴重異常指標單位進行督導，累計下發調度指令201份，下發任務督辦單435份，倒逼各環節管控“四個到人”。 

　　“推”，建立“路長制”比學趕超機制。9月以來，湖南省分公司推出“蝸牛榜”“快鹿榜”曬優亮丑，對時限四庫主要指標低于全國平均水平和全省后3位的市（州）郵政進行通報、責成分析，對全省第1位的市（州）郵政進行表揚，在全省營造比學趕超的氛圍。 

　　求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者無所得。湖南省分公司深刻認識到，在實施“路長制”的“跑道”上，只有不斷對標趕超，才能做到“求其上”。“‘幫、教’先行保障，‘逼、推’加力提效，推行‘路長制’要有‘跑贏全國’的姿態。”杜衛紅在全省郵政生產經營指揮調度會上提出，下一步要繼續堅定不移地貫徹落實集團公司的戰略部署，對標競品業務量和時限，強勢推進優勢線路營銷、劣勢線路時限達標，跑出時限“加速度”。