劉磊在郵件處理中心業務展示屏前指揮生產。

　　他叫劉磊，曾是電工，當過消控班長，后來負責生產環節的外包、安全和防疫管理工作。前不久，他擔任了黑龍江省哈爾濱郵區中心郵件綜合處理中心指揮長。無論在什么崗位，他都執著向前，把工作中的“痛點”變成支點，做事求細求實、求精求美。 

　　關鍵一仗 

　　2018年9月，哈爾濱郵區中心（原郵區中心局）完成了流水化工藝改造，由皮帶機傳輸分揀作業過渡到全自動分揀模式。 

　　在艱難的“轉場戰役”中，啟動新一輪外包成為關鍵一仗。領導把這副重擔交給了負責安全管理的劉磊，“你精通操控系統，牽住這個牛鼻子，一定能干成！” 

　　劉磊感到從未有過的壓力，但面對信任和挑戰，他那股子闖勁、韌勁被激發了出來。他深入松浦村、王家屯等附近村屯摸清外包務工人員情況。然后一頭扎進作業現場，向分揀機生產廠家負責安裝的工程師請教，掌握了分揀機從卸到裝270個工位所需人員素質要求以及操作中的安全隱患點。同時，他又向作業班長請教，掌握日常生產特點和用工情況。 

　　了解具體情況最有效的辦法是跟班作業。劉磊經常從夜班晚7：30跟班到次日凌晨3：00，第二天仍按時上班。他從新一代系統取數，與跟班作業相對照，通過實行全覆蓋計件、對標先進限價、分區階梯計價，讓件均處理成本降幅達到30%。 

　　除了成本下降以外，劉磊將卸車、供件、裝車、非直連格口處理等環節，統一設置為一個標段外包，解決了各環節銜接不暢的問題，也有利于提高外包人員的綜合利用率。

　　破解難題

　　劉磊是哈爾濱郵區中心有名的“技術專家”。面對網運保障方面需要攻破的難題，有劉磊在，大家心里就有底。2012年10月，單位接管香坊車庫，車輛管理系統失靈，需重新統計入庫車輛。第一個難題是制卡，400多輛車，如果委托專業公司制作遠程卡，按每張卡100元計算，至少需4萬元。在這節骨眼上，劉磊主動請戰，自己動手制作近距離卡，每張卡成本僅需3元。他重新編程，反復調試，吃住在車庫，連續干了半個月，趕制出423張近距離卡，使每輛車及時領到了“身份證”。第二個難題是管理，原來的物業管理模式需要22人、兩班倒，劉磊接手物業后，克服困難，強化責任，將運營模式調整為9人、三班倒。 

　　2013年9月，單位啟用江北新的作業場地。入冬后，大家發現辦公、查詢場地的地熱系統存在較大隱患——當室內溫度設定在22攝氏度時，地熱溫控配電箱的線皮子竟然被燒焦了！沒辦法，大家不得已下調溫度，穿上羽絨服、戴上手套進行作業。在這個節骨眼上，又是劉磊撲在江北場地，反復檢測，認定這是地熱線路匹配不合理、三相電配比不平衡導致的安全隱患。待廠家來現場檢修設備，證實了劉磊的判斷是正確的，故障被很快排除，作業場地溫暖如春，員工們紛紛向劉磊豎起了大拇指。

　　跌宕成長

　　1996年，劉磊剛進郵政樞紐時，就給自己定下了奮斗目標：要成為技術能手，勝任本職工作。厚厚的一本《電工維修基礎》，他啃了三四遍。基礎理論熟悉后，需要在設備維修上見真功。5層高的生產樓，轉運、包裹、報刊、國際、函件等生產車間，他每天至少要跑兩遍，發現故障及時排除；遇到“疑難雜癥”，找高人研究解決辦法。半年下來，劉磊硬是跑壞了4雙鞋。生產車間的3000多個消控點，劉磊都了如指掌，遇到問題他手到病除。 

　　2005年4月，中心局進行電氣化改造。劉磊臨危受命，與電氣公司一起制定施工方案，倒排施工進度，在生產不能停的條件下，見縫插針、精準切換，確保了生產和施工同時安全進行，搶在旺季生產前完成了改造。 

　　腦子里有效益、眼睛里有難題、肩膀上有擔當。當寄遞改革開始時，劉磊在上級領導支持下，將有40多名副科級以上干部的隊伍，縮減為只有9名精干中層管理者的隊伍。員工評價他們“特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰斗”，而且“特別能主動應變，特別能精細管理”。 

　　劉磊記憶中最難過的一段日子，是2020年女兒中考失利時。從大年初二到4月初，中心局抗疫和外包管理的重擔都落在了他的肩上。從早上6點忙到深夜成為他工作的常態，每天都是一點一點湊人，到了晚上七八點鐘，才能勉強湊齊夜班所需的230人。嗓子啞了，眼睛紅腫，嘴角結痂，這段時間他忙到完全沒有時間和精力照顧女兒。說到這里，劉磊的眼里泛起了淚光。